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青春期企业的诊疗

时间:2018-08-09 17:30:23| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

青春期企业的诊疗

我们该怎样处理青春期的企业呢?

先看看企业在青春期发生了什么变化。企业存在着复合性的困难。创新精神处在转变当中。形式和机能展开竞争,形式取得了胜利。危险在于创业者有可能脱离企业。对企业的不利影响在于创新精神被排挤出去了,企业会未老先衰。

在青春期必须采取什么措施?

诊疗顺序非常重要。如果顺序不对,就起不到作用。首先,在协作诊断(阶段l)之后,显然我们必须开始建立团队(阶段2),把企业从创业人那里解脱出来。企业必须把自己从严重的依赖症中解脱出来。我们需要创业人,但要让员工们这样想问题:我们可以一起工作,我们可以一起制定决策,我们并不是完全依靠创业者。

一旦大家适应了一起工作、一起制定授权式的决策时,下一步该做的事情是界定企业使命(阶段4)。

企业要朝什么方向发展?一般情况下,这只有创业者知道,答案是写在某个信封的背后,或是装在创业者的脑子里的。我们必须分享这一远景。企业的其他成员可以理解和分享的梦想是什么呢?有的时候创业者并不知道企业的使命是什么,或者他表达不清楚。他是靠着一种他说不出来的本能在经营。而且,学步期的企业常常还会偏离这种思想,它会同时向许多方向发展。这会造成决策制定的集中化。结果是每个人都得依赖创业者,因为只有他才在任何时点都知道什么才是正确的方向。

因此,在团队建立、信任和尊重的气氛也形成了之后,就需要把企业的使命表达清楚。一旦团队知道了企业将向什么方向发展,他们就可以重组企业了。由于行政是处于困境中的一个角色,所以他们必须建立一个强健的行政结构。目标就是任命一位行政副总经理,并塑造最高主管的角色。然后创新精神必须制度化。到这一阶段为止

青春期企业的诊疗

,创新还一直是由创业者垄断着的。他可能独掌着市场营销、技术、财务和人力资源方面的决策,尽管一般而言,创业者不见得对所有这些目标都很拿手,或很感兴趣。他仅仅是想控制战略性的决策处置权。

通过在上述4个方面建立企业部门,可以用结构化方式使得创新制度化,这要从创业者最不感兴趣的方面开始。如果他是一个市场营销天才,而对财务最不感兴趣,那么财务部门就是首先应该建立的部门,也就是说需要聘请一位财务主管。而创业者最感兴趣的方面,要留下来继续向他汇报工作。

现在团队已经具备了团队精神、使命,以及保护创新精神的结构,所以就可以把创新从创业者那里向下转移了,而他们也做好了准备,让创业者去当董事会主席,或者是最高主管。然后再请来一位头衔是经营主管的新的领导。

在青春期,企业必须把领导权从(PE)型人手里转到(PA)型人手里,所以时机和顺序必须正确。如果在企业的结构和使命具备之前就把行政(A)型的人引进来,新来的领导人就会像鞋里的小石子一样,只要企业向前移一步,这个(A)型的人就会说不行!但却无人理解为什么不行。

整个企业都会去向创业者哭诉:他把一切都搞乱了,他不理解我们。

我知道了。创业者会说,没有谁能像我一样来完成这项工作。所以他会辞了这个行政(A)型的人。只有在企业知道了自己要向哪里发展,而且已经明确表达清楚了,大家都已清楚企业的发展方向,结构也建立起来了,这时才应该把行政(A)型的人引人企业。那时候团队精神也建立了,而且团队相对独立于创业者,这时引进新的领导人进行管理就能够与创业者相处好。

下面,企业是不是应该改变信息系统?为什么呢?学步期企业的信息系统都是特定的,常常根据当时的人和环境建立起来。往往不反映企业的发展方向,而是反映企业发展的历程。它也不反映新的企业结构中新职能的信息需求。如果这时候企业不改变自己的信息结构,重组的结构就会受到破坏。出现这种情况,是因为结构,也就是职权、权力和影响力,是根据信息来行动的。如果人们没有信息,企业就没有权.力或职权决策。已经建立起来的企业结构会受到破坏,最后会根本瓦解。因此,除非解决了3个问题,否则爱迪思诊疗人员是拒绝重组企业结构的。这三个问题是:1)谁向谁汇报工作,2)汇报什么,3)出于什么目的汇报,这里指的是激励制度。如果企业打算改变结构,它必须解决所有这三个子系统的问题。他可能改变企业使命(阶段4),所负的结构(阶段5),信息系统(阶段6),以及激励措施(阶段11)。如果新的结构要正常工作,新的ATR必须处于平衡状态。这一诊疗与学步期后期的诊疗有点相似,但却不尽相同。

青春期的企业一定程度上是精神分裂症患者。它既想稳定,又想着从发展带来的一团乱麻中、从项目的表面性、以及从卷人的无用而代价高昂的投资中逃避出来。因而它寻求建立政策、规程、标准和制度;但与此同时,它又想保持不负以及尝试未经检验的方法的自由。它想尽一切可能创造纪录。

在这样的企业中,诊疗者陷人了两面夹击的境地。如果他推进稳定化和制度化,一些人会恨他。如果他不进行制度化,另一些人又会恨他。这位外来者所做的事情,几乎没有一件是被整个企业高高兴兴地接受了的。青春期的企业最让人头痛。要跟这一阶段的企业打交道,诊疗者必须要有巨大的耐心才行。他必须在灵活性和系统化之间保持非常微妙的平衡。他必须利用良好的时机飞快地改变方向并给他们布置作业。

例如,在布置了关于未来计划的作业之后,他可能紧跟着布置实施未来计划所需要的制度的作业。而要维持结构和程序之间最适宜的紧张度,诊疗者应该帮助企业把注意力集中在有利的成果,以及取得成果的程序上去。只有这样,通过同时处理程序和有利的结果的办法,从某种意义上才能解决青春期企业的精神分裂症。

当青春期的企业清晰地确认并承担其义务之后,就会成为盛年期企业。如果青春期的企业不能这样集中精力,那它不是变成}l纵火犯,就是i于僵化。如果它对制度化丧失了所有的兴趣,那它就会成为纵火犯。它会卷入太多的项目,然后大败而归。如果它丧失了创新精神(E),那它就会变得僵化,并由于不能适应或没有什么成果产生而销声匿迹。

布置给青春期企业的作业一般要布置给一个相互训练的小组(来自生产、营销和销售部门),这样在行政(A)和创新(E)之间才能取得平衡。这一诊疗会引导大家对执行(P)承担相应的义务。

这一疗程有必要规定严格的最后期限。宽厚会让企业的精神分裂症状更为严重。诊疗者如果在行政(A)和创新(E)两种人之间摇来摆去,那就会变成他们之间不和的牺牲品。